Csak teljes digitális kultúraváltás segíthet a versenyképességen

Nincsenek jó helyzetben a hazai vállalatok digitalizáció szempontjából, de a legfontosabb probléma talán a transzformációs elképzelések hiánya. Jó, ha leszögezzük, hogy dobozos termékekből nem lesz versenyképes fejlődés. A megvehető megoldások nem vállalat, de általában még csak nem is szektor specifikusak, hanem egy általános problémára adnak megoldást. Márpedig versenyelőnyt éppen az átfogó, és egy távlati cél irányába mutató változások révén lehet elérni.

Magyarország nem áll jól a digitális transzformáció területén, amit jól mutat az IMD versenyképességi rangsorának legfrissebb kiadása, amely szerint Magyarország a 63 ország közül az 52. helyen áll, de még a régióban is csak a kilencedik. Lemaradásának egyik oka éppen jövőre való felkészülés és a digitális képességek hiánya. A gyengélkedés okai szerteágazóak: pénzügyi, technológiai és kulturális összetevői is vannak, de a fájdalmas az üzleti agilitás és transzformációs vízió hiánya is. Mit is jelent ez?

Az elmúlt száz év gazdasági folyamatai azt mutatják, hogy a változásokon mindig azok nyertek, akik az éppen szükséges átalakulásra a cég és a szektor egészére kiterjedő átfogó megoldást adtak. A gyártás korszakában azok, akik a termelési lánc egészében gondolkodtak, a disztribúció korszakában azok, akik a globális piacokat, és fogyasztás összes szegmensét számításba vették, az információ korában azok, akik a folyamatokat és modelleket az újraépítették adat alapon, mint a Google. Manapság pedig már a fogyasztó korát éljük, most azok válnak nyertessé, akik platform alapon, a fogyasztási folyamatok minél nagyobb vertikumára kínálnak válaszokat, mint az Amazon vagy az Alibaba.  

A digitalizációban élen járó szektorokban az egész értéklánc és az üzleti modellek is átalakultak, ez nem kérdés, de ugyanezen az úton, némileg lemaradva járnak a hagyományosnak tekintett szektorok is, mint az energetika. Ha nem is túl látványosan egyelőre, de a szektor szereplői digitális alapokon gondolják újra működés három fő területét. A termelési rendszer működését a valós idejű információk alapján szervezik, az elosztást az egyre pontosabbá váló előrejelzések mentén intézik, és a termékfejlesztésben megjelenik az okos mérés révén a fogyasztási szokások a befolyásolhatósága. Habár ezek nagyon különböző területek, mindez egy irányba mutat, a lokális termelési, tárolási és fogyasztási közösségek kialakulása felé. Lényegében az egész szektor ebben látja a jövőt, tehát az érintett szereplőknek van közös transzformációs elképzelése, de általában ilyen stratégiai szintű gondolkodás hiányzik a legtöbb a hazai vállalat esetében.

Az alapprobléma az, hogy a magyar vállalatok jellemzően technológiai beruházásra irányuló digitalizációs feladatokban gondolkodnak, és nem üzleti transzformációban. Találnak megoldást a számlázási rendszerük átalakítására, szoftvert a könyvelés digitalizációjára, CRM-et a vállalatirányításra, de mindez a legritkább esetben mutat valamilyen átfogó elképzelés irányába, inkább a cégvezetőkre nehezedő digitális elvárás lenyomatai, vagy szigetszerű megoldások olyan külső kihívásokra, mint a munkaerőhiány. Míg az energetikában a külső kényszereket, mint a nem szabályozható megújuló energia befogadásának igénye sikerült egy átfogó vízióba illeszteni, addig sok hazai vállalat esetében lényegében dobozos termékek erőltetett felhasználásáról van szó. Márpedig dobozos termékből nem lesz digitális transzformáció, mert az nem válasz a fejlesztési igényekre, hanem egy tömegmegoldás az általános vállalati problémákra.

Ami a transzformáció célját illeti, nem kell messzire mennünk ahhoz, hogy kitűzzük a helyes célokat. A fogyasztók korát éljük, éppen azért, mert a technológia fejlődése miatt mára ott tartunk, hogy nemcsak szúrópróbaszerű szekunder információkból (piackutatásokból) tudjuk megismerni a fogyasztóinkat, hanem valós idejű, mindenre kiterjedő primer információink vannak róluk. A digitalizáció révén a fogyasztó lépten-nyomon lenyomatokat hagy maga mögött, amiket rendszerezve és elemezve kiszámíthatóvá válik. A transzformációs cél tehát nagyon leegyszerűsítve szinte mindenütt az, hogy a cég egész működése partnerségbe hívja a fogyasztót, és az ő igényeire alapozva működjön a termékfejlesztéstől a disztribúción át az árazásig minden. Ettől javulhat a működési hatékonyság, csökkenthetőek a költségek, nőhet a profit, elégedettebb lehet a fogyasztó, értéknöveltebb lehet a munkavállalók tevékenysége.

Ennek a gondolkodásnak kell alárendelni minden üzletfejlesztési folyamatot, mert a technológia fejlődése révén manapság minden kizárólag digitális megoldások felhasználásával érhető el. Ezek sokfélék lehetnek, alapulhatnak a fogyasztók által önkéntesen adott adatokon, megosztáson, közösség médián, szenzorok adatain, big data alapokon, szoftveres robotizáción, mesterséges intelligencián, vagy akár blockchainen is – hogy csak a legnépszerűbb hívószavakat említsük, de ezeknek a technológiáknak a bevetése soha nem lehet öncélú, ezek csak “eszközök”.

Digitalizációs kihívás önmagában nincs. Valójában üzleti transzformációs kihívás van, éppen ezért a fejlesztések nem létezhetnek üzleti vízió nélkül. Ennek megfogalmazása nem IT feladat, hanem hagyományos vállalatvezetői kihívás. A vízió megvalósítását sikeresebbé teheti, ha a vezetők saját tapasztalataikon túl külső segítséget is igénybe vesznek. Ez olyan, mint egy hosszú hajóút kezdete: hiába a kapitány fogja minden viszontagságon keresztül vinni a hajóját a célkikötőig, de induláskor szükséges, hogy egy révkalauz kinavigálja a kikötőből a nyílt vízre a bárkát.


Írta

Fűzzön hozzá gondolatokat

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöljük.

Olvass tovább