Sok vezérigazgató panaszkodik arról, hogy nem látja át a vállalati informatika működését, nem tudja eldönteni, valóban indokoltak-e a részleg költségvetési igényei. Eközben az IT-részleg arra panaszkodik, hogy forráshiány miatt nem tud eleget tenni az elvárásoknak, nem ismerik el az erőfeszítéseit és a teljesítményét. Mindenkinek jobb lenne tehát a transzparensebb kommunikáció, és erre van is lehetőség.
A legtöbb cégnél feszültség forrása, hogy a felsővezetők átláthatatlannak tartják az IT-részleg működését, nem tudják eldönteni, hogy az igényelt források, és a pénz felhasználása valóban hatékony-e. A másik oldalon mindez úgy jelentkezik, hogy az IT-részleg nem jut elég forráshoz, ezért nem tudja végrehajtani a hatékonyabb működéshez elengedhetetlen fejlesztéseket. A feszültség a legtöbb esetben a tervezési, üzemeltetési és IT-biztonsági problémák háttérbe szorulásán csapódik le. Az informatikusok ugyanis meg akarják oldani azokat az ügyeket, amik a vezetőség és a munkavállalók számára láthatók, a háttér folyamatok, illetve eszközök hiányosságai pedig csak akkor válnak szembetűnővé, ha az már jelentősen rontja az üzleti működést, vagy konkrét káreseményhez vezet.
Nem véletlen, hogy a KPMG felsővezetők és informatikai vezetők körében végzett felmérései szerint a két csoport egészen másképp látja a cég kibertámadásokkal szembeni felkészültségét. Míg a CEO-k fele válaszolja az erre vonatkozó kérdésre, hogy a cége felkészült a kihívásokra, addig a CIO-knak csak 22 százaléka gondolja ugyanezt. Ezek után nem nehéz elképzelni, hogyan reagál a cégvezetés az IT csoport újabb biztonsági fejlesztéseket tartalmazó költségvetési igényeire.
Átláthatóság nélkül nincs bizalom
Mindemellett pedig ki ne találkozott volna még olyan esettel, amikor a munkavállalók arra hivatkoznak, hogy az IT rendszerek lassúsága vagy hibái miatt nem tudják ellátni megfelelően feladataikat. Pedig a rendszer a szolgáltatóval egyeztetett, vagy az IT részleg számára előírt szolgáltatási szintnek megfelelően működik, ám ez sem a felsővezetésben, sem a végfelhasználókban nem tudatosul. Ha az IT ebben a helyzetben nem tudja bemutatni a vezetőségnek, hogy nem hibázott, akkor a bizalmatlanság vele szemben csak fokozódni fog. Ez pedig oda vezet, hogy nem kap jobb eszközöket vagy több embert a feladatok hatékonyabb végrehajtására, de sokszor még a problémás funkció szolgáltatási szintjének emelésére sem.
A probléma forrása az információs aszimmetria, vagyis az a jelenség, hogy az IT sokkal többet tud a vállalat informatikai helyzetéről, mint amennyit át tud adni a felsővezetésnek, lévén az IT olyan nyelvet beszél, és olyan problémákat old meg, amikről szóban és írásban is nehezen érthető állításokat fogalmaz meg. Ilyesmi előfordul a vállalati élet más területein is, ám ott általában léteznek olyan indikátorok, amik segítenek a felsővezetésnek a megértésben és a számonkérésben. Az IT-ről sokan gondolják, hogy a fogalom elvontsága miatt itt nem léteznek ilyen mutatók, pedig ezek lényegében minden cégnél előállíthatók.
A KPMG IT-indikátor rendszerében 120 fajta jelzés áll rendelkezésre ahhoz, hogy a számok nyelvére lefordítva mutassa be a részleg működését. Ezek az indikátorok 7 nagy kategóriába sorolhatók: biztonság és kockázatok, pénzügyi megfelelőség, projektek, üzleti együttműködés, szervezeti kérdések, stratégiai ügyek és működés folytonosság.
Mindenki számára érthető jelzések
Ezek az indikátorok önmagukban is alkalmasak a részleg munkájának leírására, de a rendszer egy kissé bonyolult ahhoz, hogy a partner részlegek és a vezetés egyszerűen áttekintse a folyamatokat. Ezért a mérhető IT-hoz ezek kombinációira, illetve olyan meta mutatókra van szükség, amelyek az adott cégre jellemző kérdésekre válaszolnak. Az IT részleggel szembeni elvárások minden cégnél egyediek, és ez nemcsak az adott ágazat sajátosságain múlik, hanem azon is, hogy a szervezeti egység mennyire integrált a vállalat működésébe, milyen jogkörökkel, beszerzési értékhatárokkal stb. van felruházva.
Ugyancsak fontos szempont, hogy maga a részleg a mérhető IT bevezetésétől ne vesszen el önmaga adminisztrációjában. Ez is abba az irányba mutat, hogy a végső soron felállított indikátor rendszer a lehető legkisebb adatgyűjtési, és adatkezelési feladatokat rója a részlegre, mégis használható, és a tevékenységét jól leíró mutatókat adjon a vele kapcsolatban álló üzleti területeknek. Az adatok akár származhatnak külső forrásból is, az üzleti területek, vagy az ügyfelek elégedettsége hagyományos úton, kérdőívezéssel felmérhető kategóriák.
A mérhető IT bevezetése többlépcsős folyamat, amiben először fel kell mérni az adott cég informatikával szemben támasztott elvárásait. Ebben szektoronként és vállalatonként eltérő súllyal szerepelhetnek a folyamatos működésre, a biztonságra, az adatkezelésre, vagy éppen a beszerzésekre fordított összegekre, legújabban pedig az elszálló informatikai bérekre, vagy a munkaerő folyamatos biztosítására vonatkozó elvárások. Ezek összegzése után alakítható ki az indikátoroknak egy olyan rendszere, aminek eredményeként a részleg működése mindenki számára egyszerűen és gyorsan áttekinthetővé válik, az elvárások pedig egyszerűen megfogalmazhatók lesznek 6-10 mutatószám alapján.
Eljött-e az idő a továbblépésre?
Egy példát kiragadva, számos vállalatnál működnek olyan régi mammut rendszerek, amelyek fenntartását kizárólag az indokolja, hogy kiváltásuk drága és jelentős kockázatokkal járó folyamat. Ezeket a szakma legacy, vagyis „hagyaték” rendszereknek nevezi. A legacy rendszerek komoly feszültségek forrásai, mert számos ponton kapcsolódnak sokkal újabb – tehát más alapokon nyugvó, más programozási nyelven fejlesztett – rendszerekhez, ezeknek a kapcsolódási pontoknak a kialakítása és működése pedig nagy üzemfolytonossági kockázatokat hordoz magában, és csak jelentős költségek mellett fenntartható.
Az alapdilemma a legacy rendszerek működésével kapcsolatban, hogy lecseréljük őket, vagy maradhatnak-e még. A menedzser szemléletű döntéshozatalt nagyban megkönnyíti, ha az erről szóló vitát nem az IT-vezető sokak által szubjektívnek ítélt beszámolója alapozza meg, hanem egy olyan mutató, amely megtestesíti a régi rendszer fenntartásának költségét és valós kockázatait. Ez nem lehetetlen feladat, a 120-ból több alapmutató éppen ezt a célt szolgálja, és ezek eredményei nagyszerűen megjeleníthetők egy, esetleg kettő, kifejezetten a döntés előkészítést szolgáló mérőszámban.
A mérhető, és áttekinthető informatikai működés legnagyobb előnye a transzparencia, ennek révén orvosolható a szervezetben önkéntelenül is megbúvó bizalomhiány. Az indikátorok és mutatószámok helyes kombinációjával ezek előállítása nem állítja megoldhatatlan adminisztratív feladatok elé az informatikát, de fontos döntés előkészítő eszközt ad a megrendelő kezébe, és lehetővé teszi a számonkérést minden körülmények között.
Bővebb profil
