A nagy SSC paradoxon – hogyan hat a robotizáció a kiszervezett szolgáltatások piacára?

Ha végig megyünk a Váci úton, egyre több olyan irodaház tornyosul felénk, melyeket SSC (Shared Service Center) cégek népesítenek be, egy-egy multinacionális vállalat működéshez szükséges háttérmunkáit végzik kiszervezett formában. Jelenleg ez Magyarország egyik legizgalmasabb exportcikke és a budapesti munkaerő 5 százaléka már ilyen helyeken dolgozik, nemzetgazdasági szinten is komoly tétje van annak, ha ennek a területnek a fennmaradásával középtávon problémák merülnének fel.

Mára több, mint 100 vállalat és 50 ezer ember dolgozik a szektorban, amely kevésbé látványosan ugyan, de az autóipar mögött Magyarország második számú húzó ágazatává nőtte ki magát. Működtet itt saját SSC-t a GE, Morgan Stanley, a Vodafone, a British Petroleum, a British Telecom, Tata, Alcoa és számos több céget kiszolgáló európai központ is ide települt.  Az első szolgáltató központok a 90-es évek végén kezdtek megjelenni Magyarországon, egyértelműen azért, mert olcsó és viszonylag jól képzett volt a munkaerő, és relatíve sokan beszéltek idegen nyelvet.

Csakhogy az SSC-k világában sem minden csak a sikerekről szól, de helyzeti előnyünk azért még van. Budapest remek időzónában fekszik ahhoz, hogy Észak-Amerikai és Ázsiai ügyfelekkel is kompatibilis legyen. Viszonylag jó az infrastruktúra, a közlekedés és a közbiztonság, szerethető a város, ez így együtt még mindig erős vonzerőt biztosít. Ráadásul sok nagy SSC vállalkozás jelentős ingatlan beruházást is végrehajtott Magyarországon, ami még sokáig itt tarthatja a szektort, de hosszabb távon az ár lesz a meghatározó.

A munkaerő átlagos fluktuációja a szektorban 20 százalék fölött mozog, így az eleve 300 ezer forint körüli induló kezdőbérek néhány éves szakmai gyakorlattal könnyen 500-600 ezerre emelkednek, a karrierlétrán ügyesen lépkedők pedig hamarosan még magasabb fizetést érhetnek el.  

Az SSC tevékenység esszenciája az, hogy a nagyon komplex folyamatokat a lehető legegyszerűbb elemekre bontja, ennek köszönhető, hogy akár egy távoli ország, nem feltétlenül magasan képzett dolgozója is könnyen megbirkózik a napi munkájával. Az viszont önmagában problémát jelent, hogy a gyors cserélődés és a meredeken emelkedő bérek miatt tovább nő az üzemi költség – így az eredetileg versenyképes közép-európai régió már nem automatikusan egy jó célpont. Tudni kell felmutatni többet, mint a könnyen elérhető, olcsó munkaerő.

Itt kerül be a képletbe a digitalizáció, amelynek révén a már említett egyszerű folyamatok részben automatizálhatóak, robotizálhatóak – ez lesz a paradoxon alapja. Ugyanis az innovációs törekvések segítenek megőrizni a versenyképességet, mert növelhető az egyes emberek teljesítménye. Közben viszont az eddigivel szemben sokkal specifikusabb tudású, digitálisan érett munkaerőre lenne szükség, ami viszont még nehezebben elérhető és még drágább. A digitális megoldások révén egyre több kreatív, probléma megoldó, adaptív szakemberre lenne szükség, de ezek az emberek nem igazán az SSC-k formalizált világában képzelik el a jövőjüket.

Sok SSC foglakozik adatbázisok feltöltésével és kezelésével, mégis jellemzően tilos megírni egy “makrót” az elvégzendő műveletekre. Ezt nehéz elképzelni, de az a helyzet, hogy egy ilyen manőver a cégvezetés szemében csak kockázatot jelent. Mi lesz, ha elmegy a cégtől az, aki a makrót írta? Ki fogja megérteni, hogy mit csinált? Hiába végezte el a munkát az egyszerű képlet 50 ember helyett, kit fogunk beállítani, ha egy megváltozott input adat, vagy output igény miatt érvényét veszíti? Ezek a kérdések foglalkoztatták az SSC vezetőket, és ez az, ami ma is fejtörést okoz számukra. Ezek azok a kérdések, melyek limitálják az innovációs képességet, limitálják a kreatív munkaerőt.

A KPMG praxisában az ügyfelekkel együtt sikerült több esetben is elindulni azon az úton, mely képes feloldani a fenti csapdahelyzeteket,  megoldást kínálni a felmerülő paradoxonra és biztosítani az itteni működés fenntarthatóságát. A több lépcsős folyamat első kulcsa, hogy a belső vállalati folyamatok “lean” elvek mentén működjenek – enélkül nehéz komplex folyamatokat rendbe tenni. A második lépcső, amely az ügyfél szempontjából mindig a legnehezebb, az úgynevezett “hype menedzsment”, nem szabad engedni, hogy egy-egy technológia vagy megoldás felborítsa a valódi hangsúlyokat, elvegyék a látványos dolgok a figyelmet a fontosakról. A harmadik szempont pedig, hogy az új digitális megoldások ne álljanak össze egy kezelhetetlen “szörnnyé”, a cél az, hogy jobban működjön a vállalat és nem az, hogy további kitettségek keletkezzenek.

Az óriási IT projektek helyett a nagyon gyorsan változó körülményekre például kitűnő megoldást nyújthatnak a szoftver robotok. Ez alatt olyan megoldásokat értünk, amelyek számítógépes manuális munkafolyamatokat képeznek le háttérben futó automatizmusokra. Nem kell nagy rendszereket fejleszteni, elég megtanítani a szoftverrobotot, hogy az ember milyen adatokat honnan vesz ki, hova teszi be, melyek a lépések, akár több különböző interfészen keresztül – és aztán a robot ezeket a lépéseket minden egyes alkalommal elvégzi, amikor megkapja az adott kérést. A szoftverrobotok fejlesztéséhez nem kell túlságosan mély programozói ismeret, elég a munkafolyamat pontos definiálása, és robot a rendszerfejlesztéshez képest töredék időn belül munkába is állhat.

A nagy rendszerekkel szemben a szoftver robotok hátránya, hogy érzékenyek az inputok és az igényelt outputok változására. Ha a program egyik lépése az, hogy kattintsunk az céginformációs szolgáltató oldalára, illesszük be a cégnevet, és ellenőrizzük, hogy az adott cég nem áll-e felszámolás alatt, akkor az kitűnően leprogramozható, de az utasítás azonnal értelmét veszíti, ha az Opten megváltoztatja a cégkeresés menüpont linkjét. Éppen ezért a szoftver robotok állandó menedzsmentet igényelnek, ami persze kiadást jelent a megoldást alkalmazó vállalatnak, de korántsem annyit, amennyit megtakarít, ráadásul a robotok menedzsmentje távolról is végezhető feladat.

Az SSC paradoxonra természetesen a szoftver robotok sem jelentenek teljes körű megoldást, bár a robotizációnak kifejezetten könnyű terep az, ahol a sztenderdizáció miatt egyébként is minden rendkívül pontosan dokumentált és specifikált. Egy jól átgondolt, robotokkal támogatott folyamat jelentősen javíthatja nem csak a működési hatékonyságot, de a munka élvezhetőségét is az emberek számára. Ez pedig kulcs lehet akkor, amikor az egyre kevesebb rendelkezésre álló munkaerő kínálatból egy vállalat a legjobbakat próbálja meg kihalászni. A fizetés mellett ma már sokkal nagyobb vonzerő az, ha egy cég belső rendszerei kényelmesek, logikusak és élnek a digitalizáció nyújtotta előnyökkel.


Írta

Fűzzön hozzá gondolatokat

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöljük.

Olvass tovább